Latihan Dalam Perkhidmatan

Latihan dalam perkhidmatan atau LDP adalah penting jika seorang guru ingin meningkatkan kemahiran profesional, khasnya, sebagai pelaksana kurikulum di bilik darjah. Persekitaran sentiasa berubah. Minat murid berlainan pada zaman yang berlainan. Ekspektasi ibubapa dan masyarakat berubah. Macam-macam daya tarikan kanak-kanak dan remaja semakin bertambah. Senang kata--dunia sentiasa berubah.

Seorang yang ingin menjadi guru yang berkesan tidak boleh statik dalam ilmu dan kemahirannya. Selain dari melalui bacaan sendiri, LDP yang berinteraktif merupakan aktiviti yang penting untuk perkembangan ilmu dan kemahiran berkenaan pengajaran dan pembelajaran. LDP memberi peluang kepada peserta untuk mendengar pengalaman daripada penceramah, berkongsi pengalaman dalam sesi perbengkelan dan pembentangan, saling galak menggalak untuk peningkatan profesional dan saling bantu membantu untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi semasa mengajar. Selain itu, guru-guru yang menjadi penceramah atau pembentang hasil bengkel berperluang untuk meningkatkan kemahiran membentang, menyediakan bahan-bahan seperti PowerPoint dan multimedia masing-masing.

Dilihat secara positif dan secara profesional, LDP seharusnya menjadi satu aktiviti yang digemari dan dinanti-nanti oleh guru-guru. Namum demikian, satu faktor yang penting yang menjadi penentu kejayaan LDP untuk mencapai hasrat kementerian (bukan mencapai 7 hari, tetapi, untuk menjadi guru yang lebih berkesan--dua perkara ini amat berlainan). Di sini, kita boleh kembali ke aspek the stickiness factor yang telah saya terangkan dalam artikel-artikel saya sebelum ini. Untuk meningkatkan kesan melekat, seorang penceramah perlu membuat persediaan yang mencukupi. Antara perkara yang perlu diambil perhatian ialah :

1. Kandungan yang relevan dari aspek keperluan profesional peserta.
2. Bahan mesti sesuai dengan tahap intelek peserta.
3. Kaedah penyampaian perlu menarik dengan penggunaan bahan ICT dan multimedia seperti PowerPoint, grafik, bunyi/muzik dan klip video yang relevan dan optimum.
4. Perlu ada sesi berinteraktif supaya peserta tidak menjadi bosan.
5. Sesi soal-jawab dan bengkel perlu merangkumi aspek yang merangkumi spektrum dari LOTS ke HOTS (Lower order thinking skills to higher order thinking skills).
   
6. Perlu merancangkan pengaliran ceramah yang dapat memberi impak yang maksimum kepada fakta-fakta utama.
7. Tidak kurang penting ialah fakta penceramah sendiri yang saya akan beri dalam bentuk contoh di bawah. Respon yang mungkin dalam hati peserta diselitkan di dalam kurungan.
   

Peringkatan kepada penceramah:

1. Jangan mula dengan "......saya sebenarnya sibuk sangat beberapa hari ini dan kurang bersedia untuk ceramah ini...." (Kalau begitu janganlah beri ceramah ini. Buang masa kami sahaja.)
2. Anda mungkin jujur tetapi elakkan "....saya sebenarnya kurang jelas perkara ini. Apa boleh buat, terpaksa beri...." (Alamak, baru 5 minit, ada 1 jam 25 minit lagi. Harap boleh tahan.)
3. Jangan kata "....perkara ini senang. Semua sebenarnya dah tahu...." (Apa itu? Sahaja untuk memenuhi syarat 7 hari?)
4. Elakkan ".....saya sebenarnya menggunakan banyak masa dan buat sampai 3 pagi untuk ceramah hari ini. Malangnya kerana komputer diserang oleh virus, pagi ini saya hanya tinggal sehelai kertas mahjung yang kosong...." (Tipu!)
5. Jangan mula begini : "Pagi ini saya perlu semua tumpu sepenuh perhatian. Pada akhir sesi kalau saya tanya kamu tidak boleh jawab, tunggu surat amaran saya...." (Bukan tak nak tumpu perhatian. Yang lepas saya terima surat amaran tetapi saya tidak berkuasa mengeluarkan surat amaran kepada tuan/puan kerana ceramah yang begitu kecoh, tak sistematik, lompat sana, lompat sini, cerita-cerita yang tak relevan, marah-marah....)

Saya percaya, lebih banyak contoh lagi boleh diberi oleh rakan-rakan pembaca. Di sebalik penulisan yang lebih berunsur humor, mesej saya adalah serius. Ada komen?

Konsert Malam : Kemuncak Bulan Bahasa Melayu dan Nilam 2009

Cuti Hari Raya

Ucapan 'Selamat Hari Raya Aidilfitri' kepada rakan-rakan semua. Sungguh gembira mendapat cuti beberapa hari untuk membuat sedikit kerja sendiri di samping menziarahi rakan-rakan serta diziarahi oleh saudara mara. Kali ini, saya telah bersedia. Pada 15 September yang lalu, saya menjadi antara yang orang yang pertama membeli buku 'The Lost Symbol' oleh Dan Brown (dilancarkan serentak di seluruh dunia pada hari itu). Buku ini menjadi teman utama saya semasa cuti Raya, selain keluarga saya. Selain itu, saya dapat menulis beberapa artikel dalam blog saya.

Berkenaan dengan penulisan, mengapa susah-susah menulis? Mungkin ada orang bertanya. Tidak semesti ada orang yang membaca pun. Tak apa, saya tahu. Penulisan saya pun bukan standard sangat. Saya pegang pada prinsip bahawa jika saya menulis sesuatu, saya memaksa diri saya untuk menelitikan isu-isu yang berkaitan dengan lebih detail dan kritikal lagi. Oleh itu selain dapat mengongsi idea dengan rakan-rakan pembaca, saya juga dapat melatih diri saya memikir dengan lebih tajam lagi, menulis dengan lebih licin lagi dan mencabar diri saya untuk melakukan perkara yang ramai rakan sejawat tidak buat. Sebagai contoh, saya telah membaca buku-buku seperti The Blue Ocean Strategy, The Tipping Point,...., dan lain-lain tetapi masih tidak jelas tentang apliksai dalam konteks persekitaran diri. Apabila saya memaksakan diri saya menulis sesuatu yang mengaitkan kandungan buku-buku dalam konteks diri saya dalam persekitaran saya, saya dapat lebih banyak manfaat daripada bacaan itu. Lebih baik lagi jika saya dapat mencetuskan perbincangan atau perbahasan sama ada setuju atau tidak--secara berinteraktif--dengan pihak lain, khasnya pembaca blog saya sebab interaksi sebegini akan menghasilkan sinergi yang produktif. Malangnya, perkara ini tidak berlaku. Namum demikian, saya terus menulis.

Inovasi Nilai

Inovasi nilai merupakan intipati Blue Ocean Strategy (BOS). Sesuatu strategi mempunyai ciri-ciri BOS harus dapat meningkat dan menciptakan nilai untuk pelanggan dan pembekal secara serentak. Inovasi sama ada dalam produk atau perkhidmatan mesti meningkat atau menciptakan nilai untuk pasaran, di samping mengurang atau menghapuskan ciri-ciri atau perkhidmatan-perkhidmatan yang kurang bernilai dalam pasaran kini atau masa depan (Wikipedia-The Blue Ocean Strategy).

Walaupun pengasas BOS, Kim dan Mauborgne berjaya memenangi ramai pengikut seluruh dunia sehingga BOS sendiri menjadi satu fenomena dan latihan BOS menjadi satu institusi tersendiri. Namun demikian, terdapat golongan pengkritik yang menuduh bahawa tidak banyak 'success story' yang dapat dilihat daripada aplikasi teori BOS, khasnya, berkenaan dengan pencarian ruang pasaran yang belum dieksploitasikan. Tiada data yang jelas yang dapat menyokong kejayaan mengaplikasi inovasi nilai sejak konsep ini diperkenalkan pada tahun 1997. Pihak pengkritik menyoalkan sama ada buku BOS oleh Kim dan Mauborgne lebih mencirikan diskriptif daripada preskriptif. Maksud di sini ialah, mereka (kedua-dua penulis) menggunakan contoh-contoh pelbagai inovasi lepas yang berjaya untuk menerangkan dari perspektif BOS yang sebenarnya merupakan pentaksiran kejayaan-kejayaan yang terpilih melalui kaca mata sendiri. Mereka menggunakan kejayaan secara selektif tanpa mengambil kira berapa banyak syarikat yang mengaplikasikan BOS tetapi tidak berjaya. Yang dipilih ialah contoh yang berjaya. (Saya suka menggunakan contoh tentang agen insurans. Saya selalu kata, walau pun secara intuitif sahaja, lebih ramai agen insurans yang tidak berjaya di sebalik setiap yang berjaya. Adalah lebih mudah melihat yang berjaya melalui 'eviden' seperti kereta besar, rumah besar, makan di restoran yang mahal, sering melancung ke luar negeri dan lain-lain yang ditakrifkan oleh masyarakat sebagai kaya, daripada melihat mereka yang gagal, terpaksa membuat pinjaman daripada Ah Long dan senyap-senyap duduk di rumah sewaan kerana malu.....)

Walau bagaimana pun, tidak boleh dinafikan bahawa BOS merupakan satu usaha yang baik untuk menerangkan ciri-ciri kejayaan dan amat berjaya mengaitkan konsep-konsep dan kerangka-kerangka yang dibuktikan berjaya dalam satu idea yang sistematik, mudah difahami dan meningkatkan kesan melekat (Ingat 'The Stickiness Effect' dari beberapa artikel saya yang lepas?). Lebih-lebih lagi, perbandingan antara Red Ocean dan Blue Ocean merupakan metafora yang efektif untuk menganjakkan paradigma pemikiran dan merangsangkan pihak yang terlibat ke arah bertindak berasaskan konsep inovasi nilai. Dalam hal ini, adalah kurang penting sama ada BOS merupakan satu teori atau strategi yang baru atau tidak. Yang lebih penting ialah soal sama ada kita dapat mengaplikasikan teori ini untuk menghasilkan outcome yang dihasratkan.

(Tambahan : Saya menulis yang berikut secara berasingan. Dua peristiwa sebenar tiba-tiba muncul dalam minda saya semasa menulis perenggan yang terakhir di atas.

Peristiwa 1:
Sebagai jurulatih undangan JPNJ bagi tajuk Pengurusan Strategik, saya di kelilingi oleh ramai peserta yang seolah-olahnya berkejar-kejar ke depan sebaik sahaja saya tamat ceramah saya. Kebanyakan di antara mereka membawa bersama buku-buku setebal seperti tesis PhD untuk mendapat kepastian tentang beberapa isu. Antaranya : Perbezaan antara tactical, operational, action plan, ..... cara menulis analisis SWOT, matriks TOWS, format penulisan yang sepatutnya,.... Saya cuba memberi pelbagai penjelasan tetapi tidak berjaya memuaskan hati mereka, kerana saya sebenarnya tidak faham isu yang sebenar di sebalik soalan-soalan itu. Akhirnya saya 'nampak cahaya' apabila seorang peserta menggunakan strategi soalan yang paling terus dan mudah : Dah buat tebal-tebal, perlu buat lagikah? Soalan itu sebenarnya lebih rumit untuk dijawab kerana tanggungjawab saya ialah mengongsi idea tentang pengurusan strategik dan bukan sebagai pembuat atau penyebar dasar. Senang kata, menyebar kandungan, bukan arahan. Akhirnya saya memaksakan sesi itu ditamatkan dengan kenyataan : 'Pemimpin Cina, Deng Xiao Ping menasihatkan bahawa tidak kira kucing itu berwarna hitam atau putih, kucing yang boleh menangkap tikus ialah kucing yang baik.' Sesi itu ditamatkan tetapi saya boleh rasa peserta tidak puas hati dengan jawapan yang tidak merupakan jawapan itu. Apa boleh saya buat? Masa itu belum dengar lagi BOS atau 'outcome lebih penting daripada output'.

Peristiwa 2:
Sebagai jurulatih undangan JPNJ untuk Kepimpinan Instrusional, saya ditugaskan untuk menerangkan kepentingan melindungi waktu instruksional. Dalam satu sesi latihan, saya telah disoalkan tentang kesesuaian penggunaan perkataan 'melindungi' pada permulaan ceramah saya dan masih pada slaid tajuk sahaja. Perbahasan sama ada istilah alternatif seperti 'menjaga' dan mengawal' menjadi isu dengan rujukan kepada sumber-sumber lain yang berautoritatif seperti IAB hampir menjejaskan peruntukan masa saya. Akhirnya, saya minta izin daripada para cendakiawan, pakar-pakar dan ahli-ahli falsafah di depan saya untuk mengizinkan saya menyampaikan kandungan dahulu sebelum mempertikaikan tajuknya. Sesi itu diakhiri dengan aman dan damai tanpa sebarang soalan lagi tentang kesesuaian tajuk itu lagi. Barangkali semua peserta telah'nampak cahaya' dan memahami isu yang sebenar. Atau sebaliknya,....mungkin....'tanya pun tak guna...tak kan junior macam dia boleh jawab.'

Hanya Thinking Allowed sahaja, bagi sesiapa yang secara kebetulannya berada sebagai peserta dalam mana-mana peristiwa di atas, renung balik dan ketawa. Jangan marah.)

P.E.N.G.A.W.A.S. S.J.M.

Kem Pengawas 2009-penuh dengan hiburan. Ceramah? Permainan? Lawak jenaka? Semua-dalam-satu! Peserta diberi tugasan menyelesaikan misteri yang diwakili oleh huruf pertama setiap perkataan berikut yang menjadi ciri-ciri teras setiap pengawas : Patient; Energertic; Neutral; Guided; Alert; Watchful; Action-oriented; Service-Oriented; Sociable; Jovial; Mindful. Sepanjang sesi itu, perkataan 'saya' dalam apa jua bahasa diharamkan. Sesiapa yang melanggar peraturan akan dihukum dengan hukuman muka dilukis dengan serbuk talcum. Saya percaya ada peserta yang sakit perut kerana terlalu banyak ketawa. Lebih penting ialah mereka mempelajari apa maksud sebenar P.E.N.G.A.W.A.S. S.J.M.

Pendidikan Holistik : Realiti Yang Tidak Boleh Diabaikan

Aristotle pernah menyatakan bahawa nasib sebuah empayar bergantung kepada pendidikan belia empayar itu. Segala kekuatan atau kelemahan yang diperhatikan dalam masyarakat berkait rapat dengan jenis pendidikan yang kita beri kepada pemuda-pemudi kita. Selanjutnya, apakah yang dimaksudkan dengan kenyataan ‘Education is that which remains, when one has forgotten all that he learned in school’? (Pendidikan adalah apa yang tertinggal, setelah seseorang lupa apa yang dipelajari di sekolah.) Bukankah kenyataan itu bersifat ironik? Barangkali kenyataan itu mengingatkan kita bahawa pendidikan bukan setakat mengisi ilmu ke dalam kepala murid seperti kita mengisikan air ke dalam baldi. Sebaliknya, lebih-lebih lagi dalam zaman sekarang, pendidikan seharusnya mengupayakan seseorang dengan sikap, kemahiran dan ilmu (ASK-Attitude, Skill and Knowledge) untuk melakukan sesuatu perkara-perkara yang perlu dan patut dilakukan dalam konteks persekitaran yang sentiasa berubah dan semakin menjadi ‘rata’ (The World is Flat, Thomas L. Friedman).

Mengikut panduan UNESCO (Report Of The International Commission On Education For The Twenty First Century), pendidikan yang berterusan sepanjang hidup harus berasaskan empat tunggak, iaitu: ‘Learning to know’ (belajar untuk tahu); ‘Learning to do’ (belajar untuk buat); ‘Learning to live together’ (belajar untuk hidup bersama) dan ‘Learning to be’ (belajar untuk menjadi). Pada peringkat asas, pendidikan seharusnya dapat memberi seseorang kanak-kanak pendedahan kepada pengetahuan yang luas dan pelbagai sebelum dispesifikkan secara mendalam dalam bidang-bidang tertentu. ‘Belajar untuk tahu’ membantu seseorang membina satu spektrum ilmu yang membolehkan dia memilih bidang yang sesuai dengan lebih jitu. Ilmu di sini juga merangkumi cara belajar—sesuatu kemahiran yang begitu diperlukan untuk memudahkan seseorang menikmati peluang-peluang belajar yang begitu banyak dari pelbgai sumber.

Ilmu yang diperoleh harus seiring dengan kemahiran untuk melakukan tugasan berasaskan ilmu itu. ‘Belajar untuk buat’ bukan dihadkan kepada kemahiran operasi atau mekanikal sahaja tetapi merangkumi kompetensi-kompetensi seperti kebolehan untuk menangani situasi-situasi yang tidak dijangka, kerja berpasukan, menyesuaikan diri dalam pelbagai konteks sosial dan kerja.

Kita semua perlu kerap mengingatkan diri kita sendiri bahawa, tidak kira betapa beza kita dari segi bangsa, agama, status sosial, ekonomi, politik atau aspek-aspek yang lain, kita hidup di atas planet yang sama. Lambat-laun, suka atau tak suka, secara langsung atau tidak langsung, masalah orang lain akan menjadi masalah kita juga. Berjaya atau tidak sistem pendidikan untuk melatih ‘belajar untuk hidup bersama’ jelas dilihat dari hal-ehwal semasa yang berlaku di sekitar kita. Satu sistem pendidikan, dari penggubalan dasar, pembentukan struktur pentadbiran, perjawatanan, sehingga ke pelaksanaan di peringkat sekolah, dengan sendirinya menjadi satu model (sama ada baik atau tidak) kepada pendidikan yang berunsurkan ‘belajar untuk hidup bersama’ di mana usaha membawa pendidikan ke satu tahap yang lebih tinggi lagi dapat diperhatikan dari aspek pemupukan saling kesefahaman antara satu sama lain, apresiasi kepada keperluan saling bergantung (interdependence), pengurusan konfik dengan semangat saling hormat-menghormati nilai-nilai pluralistik dan saling kesefahaman yang mementingkan keharmonian. Di peringkat sekolah, pemupukan nilai dan kemahiran tersebut perlu digiatkan melalui pendekatan yang lebih holistik. Dalam konteks ini, guru-guru, ibubapa dan masyarakat secara umumya, ada peranan untuk membimbing mereka yang terperangkap di dalam konflik kefahaman antara apa yang dipelajari dengan realiti. Mereka perlu diberi keyakinan bahawa konflik itu lebih merupakan persepsi yang diakibatkan oleh prejudis dan akan menjadi berkurangan apabila mereka membesar dan memperoleh lebih banyak ilmu. Keyakinan positif ini harus diberi, tidak kira tahap keyakinan diri kita, demi untuk mencipta satu masa depan yang lebih cerah di mana kita semua benar-benar dapat hidup bersama.

Selanjutnya, ‘belajar untuk menjadi’ menuntut satu usaha pendidikan yang gigih ke arah membangunkan modal insan yang mempunyai keperibadian yang halus, boleh bertindak dengan lebih autonomi, berkebolehan membuat penilaian atau pertimbangan yang lebih adil, rasional dan jitu, mempunyai tanggungjawab kendiri yang lebih tinggi dan membolehkan potensi individu seseorang itu berkembang dengan optimum. Sekali lagi, perkara ini merupakan satu usaha padu yang mencabar, yang memerlukan koordinasi semua pihak dan semua peringkat yang koheren dan realistik. Kualiti pemimpin dan guru menjadi penentu kejayaan yang penting. Juga, semua sekolah mempunyai unsur-unsur yang berlainan yang kadang-kadang menyebabkan kaedah acuan ala kilang tidak terlaksana. Tahap ‘autonomi’ yang berpatutan diberi kepada sekolah akan mempengaruhi usaha untuk menyemaikan budaya pemikiran kreatif, kritis dan inovatif di kalangan murid melalui program mengikut acuan tersendiri.Saling kesefahaman tentang hakikat ini dan pengupayaan yang dibenarkan di sekolah akan memudahkan poses ‘belajar untuk menjadi’. Perkara ini perlu ditegaskan kerana kejayaan ‘belajar untuk menjadi’ amat dipengaruhi oleh suasana yang kondusif yang memberi ruang dan peluang untuk pekembangan individulistik dan tanpa melalui ‘centralised mass command’ yang terlalu kerap.

Akhir sekali, yang paling mencabar ialah bagaimana merealisasikan segala yang dinyatakan di atas supaya ilmu pengetahuan diterjemahkan kepada amalan, amalan dijadikan budaya, budaya membawa kejayaan, seruan menjadi realiti. Apa yang kurang daripada itu ialah retorik sahaja.

Faktor-faktor 'Lain' Untuk Menjayakan Perubahan 4

Karakter seseorang amat dipengaruhi oleh faktor-faktor luaran di mana orang itu didedahkan. Kita sebenarnya sangat sensitif kepada perubahan dalam konteks. Sebarang perubahan kontekstual boleh mempengaruhi kesan sama ada sesuatu mesej itu dapat direbak seperti epidemik atau tidak. Justeru itu, ciri-ciri dan keadaan persekitaran memainkan peranan yang penting dalam menentukan setakat mana sesuatu mesej disebarkan. Malcom Gladwell menggunakan istilah The power of context untuk menerangkan mengapa sesetengah epidemik sosial gagal berlaku. Mengikut beliau, jika lokasi geografi di mana sesuatu mesej itu diperkenalkan tidak betul atau keadaan mental orang ramai yang belum bersedia, epidemik tidak akan berlaku.

Kadang-kadang perkara yang kecil yang disalah anggap sebagai remek sebenarnya boleh membawa kesan yang besar kepada perkara yang besar. The theory of broken windows menjelaskan bagaimana perkara yang kecil jika tidak diberi perhatian akan menyebabkan kejadian perkara yang serius. Sekeping tingkap kaca yang pecah, sedikit contengan pada dinding atau sedikit sampah yang terbiar memberi persepsi bahawa pihak berkuasa kurang mengambil berat atau kurang berdaya untuk membetulkan keadaan sedia ada. Oleh itu, lebih tingkap kaca akan dipecahkan, lebih banyak contengan akan berlaku dan lebih banyak sampah akan dibuang. Sekiranya tidak ada sebarang tindakan diambil untuk membetulkan keadaan itu, masalah akan menjadi semakin serius dan semakin susah diselesaikan. Ahli-ahli sosiologi yang yang mengkaji aplikasi The theory of broken windows di Jabatan Polis New York (NYPD) mendapati bahawa kes-kes jenayah yang serius seperti pembunuhan, perompakan dan kerosakan harta benda awam dapat dikurangkan dengan signifikan apabila pihak polis mula mengambil berat dan bertindak untuk membaiki keadaan yang sebelum itu dipandang remek. Penangkapan dibuat ke atas perbuatan seperti melukis grafiti, menaiki tren (rel transit) tanpa tiket, mengotorkan persekitaran dan menghasut orang lain di tempat awam. Tindakan ke atas perkara yang sebelum itu dianggapkan kecil, telah menghantarkan mesej kepada orang ramai bahawa pihak penguatkuasa mementingkan kebajikan dan ketenteraman mereka dan dengan itu pihak polis dapat memenangi kepercayaan dan keyakinan orang ramai. Tindakan itu juga menghantarkan mesej amaran kepada mereka yang melakukan pelbagai jenis jenayah bahawa pihak menguatkuasa serius dalam usaha mereka untuk membanteraskan jenayah.

Kita alihkan fokus amalan The power of context di sekolah. Dalam usaha untuk maju bersama, berjaya bersama dan menyumbang bersama, sering kali kita mengamalkan keseragaman atau standardisation di mana sesuatu dasar atau amalan diturunkan daripada pusat kepada semua sekolah. Namun demikian, di peringkat pelaksanaan di sekolah, konteks dasar itu perlulah betul sebelum dapat diterima dan dijadikan amalan. Jika konteks tidak betul dari segi logistik, geografi, latarbelakang sosio-ekonomi atau kurang realistik, peluang kejayaan dasar itu agak nipis dan epidemik tidak akan berlaku. Sebagai contoh, katakan terdapat satu program di mana murid-murid dikehendaki datang ke sekolah 20 minit lebih awal setiap hari untuk mengambil bahagian dalam sesuatu program peningkatan akademik di sebuah sekolah telah menunjukkan kejayaan yang signifikan (sepatutnya perlu ada pemverifikasi luar) dijadikan program negeri. Program itu mungkin berjaya di sekolah tertentu itu di mana murid-murid tinggal di persekitaran sekolah dan tidak menghadapi masalah pengangkutan dan kesesakan di jalan raya. Program itu jika dilaksanakan di sebuah sekolah di pusat bandar yang pesat tanpa perubahan konteksnya bukan sahaja tidak mencapai matlamatnya, malahan akan membawa banyak masalah sampingan seperti pengangkutan, keselamatan dan perbelanjaan. Jika konteks program itu diubahsuaikan mengikut keadaan lokal, sebagai contoh, balik 20 minit lewat, kemungkinan program itu akan berjaya adalah lebih tinggi. Konteks ini pun tidak semestinya sesuai untuk sebuah sekolah lain yang sudah mempunyai banyak kelas terapung. (Jangan salah faham: Ini bukan berkenaan dengan mencari alasan, tetapi, mencari konteks yang betul untuk menghasilkan kesan ‘lekat’ atau the stickiness effect. Sebenarnya, bukan semua amalan boleh diseragamkan. Sebagai contoh, sesuatu program di sekolah elit tidak semestinya sesuai di sekolah biasa dan sebaliknya.)

Manusia respons kepada realiti. Program yang realistik dengan mengambil kira konteks sebenar lebih mungkin berjaya. Ekspektasi yang tinggi adalah baik. Visi, misi dan matlamat yang bertaraf tinggi dan realistik disanjungi dan lebih mudah diterima. Sebaliknya, program yang tidak realistik, luar daripada kemampuan untuk dicapai, hanya akan menjadi penulisan antara kulit yang cantik untuk tujuan pameran sahaja.
Setakat ini, saya telah membincang tentang kepentingan sesuatu mesej dikomunikasikan sebagai permulaan untuk merebak seperti epidemik. Kita telah lihat orang-orang seperti the connectors, the mavens dan the salesmen mempunyai peranan yang penting untuk menyebarkan mesej itu. Saya juga membincangkan tentang kepentingan untuk mempakejkan mesej untuk meningkatkan kesan ‘melekat’ atau the stickiness effect. Dalam artikel ini, saya memokus kepada kepentingan konteks sebagai penentu kejayaan sesuatu epidemik sosial. Tiada jalan yang mudah jika kita ingin melihat sesuatu perubahan itu diterima oleh orang ramai, dibudayakan dan berjaya mendatangkan ‘outcome’ yang dihasratkan. Dengan menjadikan buku The Tipping Point : How Little Things Can Make a Big Difference oleh Malcom Gladwell sebagai panduan dan rujukan utama, saya harap dapat mengongsikan idea tentang ‘Faktor-faktor ‘Lain’ Untuk Menjayakan Perubahan. Saya berharap beberapa artikel ini dapat mencetuskan lebih banyak perbincangan atau perbahasan yang critikal (satu epidemik?) demi untuk melihatkan perubahan-perubahan betul-betul mendatangkan ‘outcome’ yang sepatutnya dan bukan setakat ‘output’ dari segi laporan bertulis atau bergambar. Semoga dengan sedikit perbincangan dan usaha lebih ramai orang lagi, terdapat lebih ramai connectors, mavens dan salesmen, lebih ramai pemimpin yang mengambil berat tentang the stickiness effect dan bijak mengaitkan the power of context untuk mencapai ‘critical mass’ yang akan menghasilkan the tipping point. Apakah isu yang hendak dicapai the tipping point? Isunya– Membudayakan kepemimpinan transformasional di sekolah. Terima kasih.

Faktor-faktor 'Lain' Untuk Menjayakan Perubahan 3

Dalam artikel Faktor-faktor 'Lain' Untuk Menjayakan Perubahan 2 saya telah membincang tentang kepentingan komunikasi untuk menyebar sesuatu mesej, khasnya, berkenaan sesuatu perubahan. Sama ada mesej itu dapat melekat atau tidak, selain daripada kandungannya, bergantung juga kepada cara mesej itu dipakejkan. Sesuatu mesej jika dapat dipakejkan suapaya menarik, mudah difahamkan dan dikenangi mempunyai peluang yang lebih tinggi untuk melekat, merebak dan menggerakkan kita untuk bertindak.

Menurut Malcom Gladwell (The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference), faktor lekatan (stickiness factor) akan menentukan sama ada sesuatu mesej itu dapat merebak seperti epidemik (wabak) atau tidak. Penelitian diberi kepada bagaimana sesuatu idea itu dikomunikasikan, yang merangkumi nilai tambah dengan bantuan aspek visualisasi, emosi, motivasi, struktur dan format mesej akan mempengaruhi tahap mesej itu melekat pada penerima. Di sini kita sering dapat sesuatu mesej tidak mudah diterima (atau tidak melekat) kerana orang yang dipertanggungjawabkan untuk menyebarkan mesej itu tidak menggunakan usaha dan tenaga yang cukup untuk mengorientasikan atau mempakejkan mesej itu untuk mudah difahami, mudah disebar luas selanjutnya dan mudah diterjemahkan kepada tindakan. Ini adalah seperti orang yang ditugaskan untuk menebangkan sebatang pokok tidak membuat kerja awalan seperti memilih kapak yang sesuai, mengasahkan kapak dan menentukan bahagian mana pokok itu patut dipotong. Sesuatu perkara itu mungkin baik dan mempunyai matlamat positif yang akan membawa kemajuan. Tetapi, jika mesej itu tidak dikomunikasikan dengan jelas, sebaliknya, terlindung di belakang konsep-konsep yang abstrak, formula-formula yang terlalu teknikal atau dalam konteks yang berlainan dengan penerima, mesej itu tidak akan melekat. Saya percaya pembaca dapat memberi contoh-contoh berdasarkan pengalaman sendiri.

Faktor-faktor 'Lain' Untuk Menjayakan Perubahan 2

Pada minggu lepas (10/9/2009) saya menulis berkenaan dengan faktor-faktor lain untuk menjayakan perubahan di mana saya cuba mengaitkan dengan kandungan dari buku 'The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference' oleh Malcom Gladwell. Saya cuba meneruskan perbincangan itu dalam artikel ini dengan memberi fokus kepada amalan di sekolah. Cuba kita mengambil beberapa minit untuk merenung tentang perkara-perkara yang berlaku di sekolah pada masa-masa yang lepas, sama ada, dalam bentuk sesuatu pembaharuan atas inisiatif sendiri atau arahan dari pihak atasan, sesuatu dasar baru yang perlu dilaksanakan, sesuatu amalan yang baru, visi dan misi yang baru, dan sebagainya. Kita tidak mempertikaikan sama ada perkara-perkara itu betul-betul memberi manfaat atau meningkatkan keberkesanan atau tidak dalam artikel ini. Kita menganggapkan semua perkara itu pasti akan memberi 'outcome' yang positif jika dilaksanakan mengikut cara yang sepatutnya. Jika anda menyenaraikan semua perkara itu, adakah anda mendapati bahawa seringkali terdapat banyak perkara yang tidak dapat dilaksanakan dengan cara yang sepatutnya? Buat sementaranya, kita tepikan mereka yang menafikan kenyataan bahawa terdapat banyak perkara tidak dapat dilaksana dengan berjaya melainkan hasil mereka diaudit oleh pihak yang luar dengan instrumen yang merujuk kepada 'outcome' yang patut dicapai, berdasarkan kepada TOV (take-off value) yang sedia ada.(Saya tidak berpanjang lebar di sini. Hanya cukup menyatakan bahawa sebuah sekolah luar biasa yang hanya memilih murid yang cemerlang sahaja tidak boleh menyatakan program mereka lebih berjaya kerana keputusan peperiksaan awam sekolah berkenaan adalah lebih baik daripada sebuah sekolah biasa. Rujuk kepada artikel saya :Perbandingan Yang Lebih Realistik pada 21 September 2008.)

Kita membuat anggapan tiada pemimpin sekolah yang mengamalkan kaedah 'asal ada buat' sahaja (lebih baik daripada langsung tidak buat), yang pasti tidak akan menghasilkan 'outcome' yang dihasratkan. Kita menganggapkan semua pihak di sekolah ingin mencapai 'outcome' yang dihasratkan. Dengan ini, kita lebih bersedia untuk kembali ke soalan mengapa terdapat banyak perkara yang tidak dapat dilaksanakan dengan cara yang sepatutnya, untuk menghasilkan 'outcome' yang sepatutnya.

Cuba kita rujuk kepada 'The Law of the Few' yang dikemukakan oleh Malcom Gladwell dalam usaha memperkenalkan sesuatu perkara yang baru di sekolah. Kita sendiri atau salah seorang ahli sekolah kita telah menghadiri kursus atau taklimat tentang sesuatu perkara baru yang perlu dilaksanakan di sekolah. Adalah amat penting kita memikir dan merangkakan strategi untuk memperkenalkan perkara itu dengan cara yang paling berkesan. Sebelum sesuatu perkara, khasnya yang baru, dapat diterima, dipopularkan, dibudayakan oleh majoriti anggota di sekolah, proses komunikasi yang efektif amat diperlukan. Setakat mengumpulkan semua anggota dalam satu majlis taklimat, walaupun dengan bekalan bahan-bahan yang mencukupi (tidak lupa dengan makan-minum yang mencukupi), tidak menjamin perkara itu berjaya dilaksanakan dengan licin. Kita sering mengambil 'short-cut' dengan menerangkan instrumen pemantauan dan penyemakan dengan harapan tekanan itu dapat menggerakkan semua untuk melaksanakan perkara itu. Kita jarang membincangkan 'the missing link' di antara pengenalan dan penyemakan hasil, yang sebenarnya menjadikan faktor yang utama kejayaan. (Di sini juga, kita tepikan orang-orang yang tetap tidak akan buat pun walau pun pistol ditujukan pada kepala mereka. Manusia jenis ini sudah hampir tak wujud lagi. Seorang dua jika ada, mungkin telah dihantar ke zoo kalau bukan ke 'pool'.)

Jangan lupa, dalam prinsip 80/20, 80 peratus usaha akan terjatuh pada bahu 20% orang. (Perlu ditegaskan di sini, 20% ini hanya merupakan satu anggaran yang mewakili minoriti.) Dan, 20% inilah yang menjadi connectors, mavens dan salesmen kita di sekolah. Inilah 20% orang yang akan membantu menjayakan sesuatu pembaharuan di sekolah. Inilah orang yang diperlu diberi pendedahan awalan, dilatih dan dibimbing untuk 'menjangkit' orang-orang yang lain sehingga menjadi sesuatu 'wabak'. Di kalangan 20% itu bukan setiap orang itu boleh menjadi connectors, mavens dan salesmen secara serentak walaupun terdapat individu-individu yang mempunyai bakat yang merangkumi kesemuanya. Walau bagaimana pun dalam kumpulan ini, terdapat perwakilan daripada ketiga-tiga jenis orang itu. Di sini, kumpulan connectors, dengan ciri peribadi yang dapat membina jaringan sosial yang luas, dapat merebak isu-isu dengan cepat melalui jaringan sosial yang melibatkan ramai anggota di sekolah. Sifat kemesraan dan bertenaga serta keinginan mengetahui sesuatu dan mengongsi maklumat membolehkan connectors menyebarkan berita dengan cepat dan luas. Mereka mungkin secara sendirinya tahu secara luas tetapi tidak mendalami perkara yang berkaitan itu. Kumpulan mavens yang menjadi pakar rujuk yang dapat berkomunikasi dengan lebih detail dengan penjelasan yang lebih mendalam. Mavens suka membantu orang seolah-olahnya masalah orang lain ialah masalah diri mereka. Merekalah orang yang boleh dipercayai untuk memberi penerangan lanjutan, aspek-aspek teknik, strategi yang berkaitan, cara pelaksanaan, bantu mencari jalan, bersama menyelesaikan masalah yang dibawa oleh pembaharuan yang diperkenalkan. Salesmen pula merupakan mereka yang mempunyai kuasa mempengaruhi orang untuk menerima sesuatu idea. Mereka mempunyai karisma untuk menyakinkan orang lain bahawa sesuatu pembaharuan itu dapat mendatangkan banyak faedah walaupun terdapat sedikit cabaran dan kerumitan yang dihadapi pada permulaannya. Mereka dapat membantu memenangi lebih ramai penyokong melalui kuasa pengaruh dan bukan kuasa paksaan.

Sekali lagi, ini bermaksud, seperti dicadangkan oleh 'The Law of the Few', kejayaan sesuatu epidemik sosial (sekolah boleh dianggapkan sebagai satu setting sosial) amat bergantung kepada individu-individu yang mempunyai bakat sosial khas yang boleh dikategorikan sebagai  connectors, mavens dan salesmen. Soalan di sini ialah adakah connectors, mavens dan salesmen sedia wujud di sekolah? Atau, barangkali sekolah  tidak berjaya melaksanakan sesuatu pembaharuan kerana tidak mempunyai connectors, mavens dan salesmen. Bagi saya, ini tidak mungkin berlaku. Yang lebih mungkin ialah, kita tidak mengenalpastikan mereka. Lagipun, pada sesuatu tahap kejayaan yang terhad (senang kata tidak 100% berjaya), connectors, mavens dan salesmen boleh dihasilkan melalui latihan. Oleh yang demikian, pada masa-masa akan datang, sebelum sesuatu pembaharuan dibuat, pastikan kita mengenalpastikan connectors, mavens dan salesmen kita, dan, kita akan memilih hala tuju yang betul ke arah kejayaan. Adakah ini bermaksud : pasti berjaya? Belum lagi. Jagan lupa faktor lekat (The Stickiness Factor). Setakat ini sahaja. Terima kasih dan komen-komen digalakkan.

That's nice

Browsing through my computer, I discovered this photograph which was taken on 14 June 2009. I have almost forgotten about it. In fact I have to ask my younger son where was this photograph taken. I like this photo because it portrays a casual and leisure occasion where my whole family has a rare chance to get together, not doing anything serious, just roaming about in Kluang Mall. I do not want to risk the chance of not finding this photo again amidst piles of other files and folders in my computer.  That is why I place it in my blog. Why not in my Facebook? No particular reason. Since then Kiat has gone back to US and Yun has started working as an electronic engineer in JB. Tatt is facing his SPM soon. That leaves the old couple facing their HHK (hari-hari kerja).

Before readers get angry with me for posting this 'of no value to others' article, I would like to take this opportunity to say that quality family time is very precious and everyone of us, no matter how busy we are, must find time to be with our family members, in a not too serious or business-like setting. And, such get together need not necessary be at home, in fact it will be much more refreshing else where. You may wonder why I am not writing on something more solid like those earlier postings, I can only say that my head is empty as it is 12:50 am now. Good night zzzzzzzzz.

Faktor-faktor 'Lain' Untuk Menjayakan Perubahan

Sering kita membuat satu kesilapan sama dengan atau tanpa kesedaran. Kita mungkin sedar tetapi komitmen kita adalah setakat 'asal ada buat' sahaja. Atau, kita tidak sedar dan menganggap apa yang kita buat, yang sebenarnya tidak mencukupi itu, adalah sebaik yang mungkin. Apa maksud saya?

Katakan kita ingin melakukan sesuatu perubahan, sama ada kepada sesuatu dasar atau amalan, di mana pengikut kita perlu belajar ilmu dan cara yang baru dan membuat pengubahsuaian dalam kaedah yang lama. Pengikut kita perlu mengubah 'mindset' mereka untuk menghijrah dari amalan lama ke amalan baru. Soalnya ialah setakat mana kita berjaya menggerakkan mereka untuk menerima dan menggunakan kaedah baru dengan berkesan? Adakah setakat memberi kursus pendedahan dan menganggapkan bahawa segala-gala yang lain akan berikut secara automatik? Bolehkah kita yakin bahawa perubahan akan pasti berjaya jika semua pengikut kita telah dilatih?

Di sini saya ingin mencadangkan buku 'The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference' oleh Malcom Gladwell sebagai rujukan yang baik untuk melihat bagaimana sesuatu perkara atau perubahan boleh berjaya. Di sini kita menganggap sesuatu perkara atau perubahan sebagai sesuatu idea. Mengikut Gladwell, sesuatu idea itu sekiranya dapat melepasi sesuatu titik kritikal (threshold) di mana 'critical mass' dicapai, satu lonjakan yang besar akan dihasilkan. Sebatang mancis dalam keadaan normal mengandungi sebatang kayu dengan sedikit bahan kimia pada satu hujungnya (kepala mancis). Tetapi, jika mancis itu digosok dengan daya yang mencukupi, di atas sesuatu permukaan yang disalut dengan sejenis bahan kimia yang khas (di sisi kotak mancis), satu perubahan yang drastik akan berlaku dan kepala mancis itu 'meletup' dan berapi. Kepala mancis itu mengalami sesuatu perubahan yang drastik apabila syarat-syarat (bahan kimia dan geseran yang mencukupi) dicapai--mancis itu melepasi titik kritikal. Begitu juga, sesuatu idea akan diterima ramai dan berjaya diterjemahkan kepada realiti jika 'critical mass' dapat dicapai. Gladwell juga menegaskan bahawa sesuatu idea boleh merebak seperti virus dalam epidemik, sekiranya masa, suasana dan konteks yang sesuai dikenakan.

Faktor manusia amat penting dalam penyebaran dan penerimaan sesuatu idea. Mengikut 'The law of the few', Malcom Gladwell menerangkan bahawa sesuatu trend dijanakan, biasanya, oleh sekumpulan kecil orang sahaja. Orang-orang inilah yang 'merebak' dan 'menjangkit' ramai orang lain dengan sesuatu idea hingga menjana suatu trend. Berkenaan dengan kebolehan sesuatu idea, mesej atau produk untuk melekat pada minda orang ramai, faktor-faktor 'stickiness' perlu diterlitikan. Ini merangkumi faktor seperti idea itu senang diingati dan dikenangi, pratikal, ada unsur personal dan inovatif. Satu lagi aspek yang digelari sebagai 'The power of context', sesuatu idea itu lebih mudah dilekat atau diterima jika penyebarannya adalah pada masa dan tempat yang betul.

Berfokus kepada faktor manusia, tiga jenis orang menjadi penyumbang utama kepada penghasilan tipping point. Connectors merupakan orang-orang yang mempunyai jaringan sosial yang besar. Mereka dapat merebak sesuatu idea dengan luas melalui hubungan mereka dengan orang lain. Mavens merupakan orang-orang yang mempunyai ilmu dan kepakaran yang tinggi dan sudi mengongsi ilmu mereka dengan orang lain. Jenis ketiga ialah salesmen. Salesmen merupakan orang-orang yang mempunyai kemahiran tinggi mempengaruhi orang lain. Mereka mempunyai karisma untuk menarik pengikut.

Saya harap dapat membincang lebih lanjut lagi dan jika minda saya mengizinkan, dalam konteks kepimpinan di peringkat sekolah, pada masa akan datang.

Kursus Kepemimpinan Transformasional 3

Barangkali komponen humor perlu dimasukkan ke dalam kandungan kursus Kepemimpinan Transformasional. Ini adalah kerana humor amat diperlukan dalam suasana kerja seorang pemimpin sekolah penuh dengan tekanan dan cabaran. Lebih-lebih lagi, dengan tambahan ancaman wabak H1N1 baru-baru ini, dibimbangkan senyuman pemimpin sekolah semakin berkurangan dan jualan pill tekanan darah semakin meningkat.

Buku 'Humor Dalam Pengajaran' oleh Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz dan Abdul Rashid Mohamed, menerangkan bahawa di Britain, humor digunakan di kalangan anggota polis bagi menghilangkan ketegangan ketika menjalankan tugas. Juga, di Amerika Syarikat dan Eropah, korporat-korporat dapat meningkatkan produktiviti pekerja jika mereka dibenarkan berjenaka dan ketawa semasa kerja. Buku itu menyarankan penggunaan humor dalam pengajaran dan pembelajaran di bilik darjah untuk meningkatkan minat murid-murid dalam pelajaran mereka. Dan, ini dapat diterjemahkan kepada peningkatan prestasi akademik murid-murid. Kembali ke pemimpin sekolah, adakah anda bersetuju bahawa humor dapat membantu seorang memimpin sekolah? Soalan ini amat menarik dan patut dibahaskan dalam pletfom yang sesuai. Secara peribadi, saya amat percaya humor berkait rapat dengan kreativiti dan tenaga positif (minda).

Walau bagaimana pun, semasa kursus Kepemimpinan Transformasional, unsur humor memang wujud, tidak secara terancang, tetapi secara sambilan dan spontan, khasnya semasa peserta-peserta menjalankan bengkel dan 'gallery walk'. Banyak suara ketawa didengar. Bukankah kaedah ini lebih seronok dan berkesan? Bolehkah perkara seperti ini berlaku di sekolah?

Ketidakpastian

Orang kata dalam zaman moden ini, hanya satu perkara yang tidak berubah, iaitu, realiti perubahan; hanya satu yang pasti, iaitu, ketidakpastian; dan, semua orang tahu, ada banyak perkara yang mereka tak tahu. Walau bagaimana pun, realiti ini tidak boleh dijadikan alasan untuk bertindak secara tergesa-gesa walau pun tindakan perlu cepat; perubahan kepada perubahan yang akibat daripada kurang penelitian tetap menjadi satu kelemahan. Gangguan atau 'distraction' kepada isu sebenar tidak mengurangkan tahap serius isu itu. Ketidakpastian dan ketidakpercayaan perlu dan dapat dikurangkan jika konsistensi meningkat. Tak faham tak apa-hanya 'Thinking Allowed' sahaja.

Kursus Kepemimpinan Transformasional 2

James McGregor Burns ialah pengasas idea kepemimpinan transaksional and transformasional. Mengikut beliau, kepemimpinan transaksional melibatkan pertukaran ganjaran atas perkhidmatan yang diberi. Ia merupakan satu sistem pengukuhan di mana pemimpin memberi ganjaran dan mengukuhkan tingkahlaku yang dihasratkan. Sebaliknya, kepemimpinan transformasional melepasi peringkat pemberian ganjaran ke atas prestasi yang dihasratkan. Pemimpin transformasional transform organisasi dengan membangunkan visi organisasi, membina komitmen dan meningkatkan pengupayaan pengikut.

Pemimpin transformasional mesti boleh memimpin melalui teladan, menjadi contoh kepada pengikut dan menjadi pakar rujuk dalam organisasi. Seorang pemimpin transformasional perlu mempunyai ciri-ciri yang boleh diringkaskan sebagai 4 'I'.

Idealised influence (mengunggulkan pengaruh) : Seorang pemimpin transformasional mempunyai standard etika dan moral yang tinggi, sudi berkongsi risiko secara bersama, mengutamakan kepentingan umum daripada diri sendiri dan menggunakan kuasa untuk menggerakkan individu atau kumpulan ke arah mencapai misi visi, bukan untuk keuntungan diri. 

Inspirational motivation (Motivasi yang memberi inspirasi) : Seorang pemimpin transformasional dapat mempengaruhi kumpulan untuk mempercayai masalah organisasi boleh diselesaikan. Beliau mahir meningkatkan semangat sepasukan, mempunyai minat yang mendalam, optimistik, komited, dan sudi berkongsi bersama apa yang muncul dalam pasukan kerja.

Intellectual stimulation (dorongan intelek) : Seorang pemimpin transformasional harus dapat merangsang pengikut menjadi kreatif dan inovatif, menggalakkan kritikan, bersifat keterbukaan, kelenturan dan dapat mewujudkan suasana di mana orang tidak takut untuk buat kesilapan. Beliau juga menerima hakikat bahawa setiap perkara boleh dicabar dan diubah.  

Individualised Consideration (pertimbangan secara individu) : Seorang pemimpin transformasional memberi perhatian kepada keperluan individu untuk pencapaian dan kemajuan. Setelah mengenal pasti kekuatan dan keperluan individu, beliau menggunakan pengetahuan untuk memain peranan sebagai mentor untuk membantu pengikut dan rakan sebaya mengembangkan potensi dan memikul tanggungjawab untuk perkembangan diri mereka.

Kursus Kepemimpinan Transformasional

Jabatan Pelajaran Johor telah mula menjalankan kursus Kepemimpinan Transformasional sejak bulan Jun tahun ini. Tn Hj Sufa'at Bin Tumin, Pengarah Pelajaran Johor, mencetus idea kursus ini dengan hasrat untuk meningkatkan kepimpinan pemimpin pendidikan di sekolah melalui pendekatan latihan yang dirancang dengan rapi. Setakat ini, dua kohort pengetua negeri Johor telah menghadiri kursus selama 5 hari ini. Melalui latihan ini, Jabatan Pelajaran Johor berhasrat untuk melatih para pemimpin sekolah sebagai keseinambungan kepada Kepemimpinan Instruksional yang telah dilaksanakan sejak tahun 2005. Modul latihan Kepemimpinan Transformasional dibahagi kepada lima elemen, iaitu: Mengurus Perubahan; Menyelesai Masalah; Membuat Keputusan; Kreativiti dan Inovasi; Mengurus Penambahbaikan Sekolah.

Kaedah pelaksanaan kursus ini adalah berlainan daripada kursus Kepemimpinan Instruksional dari aspek penglibatan peserta. Dalam kursus Kepemimpinan Transformasional peserta-peserta berpeluang mengongsi pengalaman diri melalui perbengkelan dan pembentangan, 'gallery walk' dan sumbangsaran. Melalui sesi ilmu dan penglibatan aktif, diharapkan para peserta yang merupakan pemimpin sekolah dapat mencapai matlamat utama Kepemimpinan Transformasional iaitu untuk membuat transformasi pendidikan yang signifikan di sekolah yang akan memberi impak yang besar dan positif terhadap kecemerlangan pendidikan di Negeri Johor sejajar dengan tagline JPNJ- One Step Ahead.